Nudge Day #7, Equity engagement. Episodio 4: “Una cornice impeccabile e vuota” Come rendere complicato l'uso dell'ospedale per chi lo frequenta

Autori 

• Francesca Ierardi
• Giacomo Galletti 

Dalla navigazione a vista alla navigazione complessa

Nello scorso episodio abbiamo visto quali strategie adottare per tenerci stretta l’informazione, cioè per evitare che le persone possano fare le più appropriate scelte di cura. Avevamo visto che con una corretta non-diffusione dell’informazione l’utente si sarebbe potuto sentire “come un marinaio che naviga a vista senza saper nuotare e senza avere a disposizione un salvagente.”
Ma mettiamo il caso che il marinaio che naviga a vista in qualche modo riesca a individuare la destinazione, ovvero l’accesso all’assistenza ospedaliera, cosa possiamo fare per complicargli il più possibile la vita? È possibile adottare qualche iniziativa utile ad aumentare il senso di spaesamento e rendere complessa la navigabilità dell’ospedale?

Il tema del terzo contro-laboratorio del Nudge Day, ovvero la tecnica attraverso la quale abbiamo sperimentato il pensiero rovesciato, come raccontato qui, è stato, nello specifico, comprendere quali siano i principali fattori che rendono complicato l’orientamento della persona attraverso i percorsi ospedalieri. E questo non solo per il paziente, ma, anche più in generale, per chi l’ospedale lo vive quotidianamente.

Se puntiamo a rendere l’ospedale un vero e proprio labirinto gestionale e relazionale per chi lo vive, è fondamentale individuare e possibilmente rafforzare tutti gli ostacoli possibili. 

Sì, ma chi lo vive l’ospedale?

Noi componenti del contro-gruppo siamo partiti da una domanda strategica: chi vive l’ospedale? I pazienti ovviamente. Ma non solo. Non dimentichiamo gli operatori sanitari, che pur conoscendo la macchina organizzativa, riescono anch’essi a perdersi tra reparti, sigle, procedure e uffici invisibili. È quindi essenziale includerli nella nostra analisi: se anche chi ci lavora si disorienta, allora siamo sulla strada giusta per mantenere intatto il nostro ecosistema di inefficienza per tutti.

Ecco perché abbiamo deciso di concentrare l’attenzione proprio su di loro: gli operatori. Complicare il lavoro quotidiano genera confusione, rallentamenti e, inevitabilmente, disservizi che si riflettono anche sui pazienti. Ecco come il sistema si preserva, rendendosi un luogo sempre più complesso, frammentato e poco accessibile. È a questo punto che diventa fondamentale seguire consapevolmente e attentamente questo facile vademecum.

 
Un vademecum per l’innalzamento di barriere all’uso dell’ospedale

1. Logistica e cartellonistica
   Mantenere segnaletica scarsa, indicazioni poco visibili, e una cartellonistica che non viene aggiornata in tempo reale dopo ogni cambio di sede di ambulatori o servizi è essenziale. Meglio ancora se i percorsi sono privi di logica apparente: la dispersione dei servizi in punti lontani e scollegati dello stesso edificio moltiplica i tempi, genera confusione e scoraggia l’autonomia. Un disorientamento sistemico è sempre un buon alleato dell’inerzia.
2. Accoglienza
   Evitare punti di riferimento stabili per l’orientamento di pazienti e operatori è una scelta vincente. La mancanza di mappe chiare per i nuovi assunti o per chi si sposta tra sedi diverse contribuisce a un senso costante di spaesamento. Se poi i codici per aprire le porte cambiano frequentemente e non vengono comunicati in modo efficace, tanto meglio. 
3. Comunicazione
   Le informazioni devono viaggiare lentamente, in modo frammentato e possibilmente verticale. Le decisioni prese dall’alto senza coinvolgimento diretto degli operatori sono una garanzia di scollamento tra chi decide e chi agisce. Inoltre, l’uso di linguaggi diversi tra reparti o professionisti ostacola ulteriormente il coordinamento, contribuendo al caos relazionale e operativo.
4. Informazione
   Nessuno dovrebbe avere accesso immediato a informazioni aggiornate e comprensibili sui servizi, i reparti e le modalità operative. Se le informazioni arrivano tardi, in modo confuso, o non si capisce chi fa cosa, si produce un clima di ambiguità perfetto per scoraggiare l’iniziativa e mantenere la dipendenza da pochi "esperti". La mancanza di chiarezza sui ruoli è particolarmente utile per non attribuire responsabilità.
5. Dotazione tecnologica
   È cruciale che gli strumenti digitali restino scarsi, datati o poco funzionali. Una cartella informatizzata difficile da usare, pochi computer e tablet, o un armadio elettronico delle divise che non funziona sono tutti dettagli che contribuiscono all’inefficienza quotidiana. Ostacolare la digitalizzazione è un modo efficace per rallentare il lavoro, esasperare gli operatori e consolidare un’organizzazione lenta e poco reattiva. 

Queste barriere rappresentano una solida architettura di difesa contro il cambiamento. Evidenziarle è stato il primo passo, ma ora sta a noi assicurarci che non vengano rimosse. Perché nulla preserva l’equilibrio di un sistema quanto l’impossibilità di muoversi al suo interno con semplicità, trasparenza e autonomia.  

Confondere la produzione normativa con la soluzione dei problemi 

Generare problemi di vivibilità dell’ospedale agli operatori e di riflesso disorientare efficacemente i cittadini che lo vivono, come pazienti o accompagnatori, ci ha stimolati ad approfondire ulteriormente la questione delle barriere, e a riflettere su cosa, nel concreto, ne impedisca il superamento nel tempo. La risposta? Una macchina organizzativa che sembra confondere la produzione normativa con la soluzione dei problemi. Si scrivono regolamenti, delibere e procedure con grande zelo, quasi che la quantità di carta prodotta possa, da sola, migliorare i servizi. In realtà, spesso si tratta di atti pensati più per “mettersi al sicuro” che per incidere realmente sulla realtà. Una sorta di assicurazione preventiva: l’importante è poter dire “io l’ho fatto”, non importa se ha funzionato.

In questo scenario, prevale inevitabilmente l’approccio difensivo. Le decisioni non vengono prese per guidare i processi, ma per dimostrare che, in caso di problemi, qualcuno aveva scritto qualcosa. Il risultato? Un sistema normativo ipertrofico, dove il controllo è più formale che sostanziale e la direzione strategica resta vaga, dispersa tra mille documenti spesso dimenticati non appena approvati.

Un altro elemento emerso riguarda l’iper-professionalizzazione richiesta agli operatori. Il messaggio implicito è chiaro: se vuoi stare al passo, formati nel tempo libero. Fuori orario, possibilmente senza troppo disturbo per l’organizzazione. Così la formazione, invece di essere parte integrante del lavoro, diventa un onere personale, scollegato dalle pratiche quotidiane e vissuto più come obbligo che come opportunità.

Nel frattempo, molte iniziative partono con entusiasmo ma senza una reale strategia di monitoraggio o verifica. È difficile capire se funzionano, se hanno un impatto, o se vanno modificate. Ma tanto, è sufficiente che ci sia un verbale che attesta l’inizio.

Sul piano culturale, si osserva una tendenza alla standardizzazione organizzativa: tutti omologati. Le specificità locali? Un dettaglio trascurabile. Così si perde la ricchezza dei contesti, si affievolisce l’identità dei gruppi e cresce il senso di distanza tra chi lavora sul campo e chi decide.  

Il contro-gruppo è crollato sul traguardo

La conclusione del contro-gruppo è stata semplice ma non banale. Ma più prendeva forma la formulazione della conclusione, più il contro-gruppo si trasformava in gruppo, il contro-laboratorio in laboratorio.

La conclusione è infatti che non esiste buona organizzazione senza buone relazioni. Solo spazi autentici di ascolto, confronto e fiducia permettono di recuperare motivazione, senso di appartenenza e capacità di trasformazione.

Il resto, per quanto formalmente impeccabile, rischia di restare solo una bella cornice vuota.

Ma queste sono le parole di chi quella cornice la vuole riempire, non di chi vuole mantenerla nel tempo impeccabile e vuota.

 foto: Marcello Settembrini